有些不明白，老板为什么对远在乌克兰的这三个“没有条件创造条件”也要为公司开拓新业务，还要为公司承担个人风险的干部不信任？按理说能做这么大国际生意的老板，不应该犯这样“低级”的错误！管理的问题从来都不像表面呈现的那样简单！应该还有事。

　　我试着推断：老板本来在码头上投了巨资，可是码头建成后，市场不理想；三个业务骨干另辟蹊径开展老板不熟悉的新业务，和让公司承担很大风险并不能控制的业务；于是，老板认为这三个人偏离了他的战略，不听话，甚至还可能背着他做自己的生意。最后，才有派亲信去监督的事情。结果，这个亲信是个不懂行的“奴才”，把能干的业务骨干排挤走，最后自己收拾不了残局，让主子出面，结果把主子也卖了！

　　业务骨干要明白，你再能干，再累，如果老板认为你不是给他干，或者不是１００％给他干，他要你干嘛？作为职业经理人，你再能干，再累，如果不是按照老板认可的方向去干，他要你又干嘛？

　　这是个信任和控制的问题。

　　案例中的业务骨干三人是在这个问题上没有解决好，所以事倍功半！不仅自己的职业生涯断了，把公司也搞没了，老板也异国消失！这个责任不仅仅是老板，更应该是他们三人！

　　他们为什么不把更多的精力放在同老板沟通上？开拓新业务和把资金链搞得如此紧张，为什么不能让老板认可？他们一定说：老板一年只去两次，不懂当地环境。对了，正是因为他不懂，才需要前线的管理者去“教育”他！这种对老板的“教育”其实是职业管理者最主要的工作！你应该把８０％的精力，放在对老板的“管理”上，把老板管好了，你才能事半功倍！想想看，老板的期望降低了（更切合实际了），你的任务不就好完成了吗？

　　怎么才能“教育”好老板？每个老板都是不同的！要因人施教！最好的方法，只有能够不断反思的当事人才知道！如果他们当时按着这个思路去操作，事情是不是应该有不同的结果！还有一点要注意：沟通和教育不仅仅是语言上的事，更多是行动！